Chez Vimada: Une entreprise familiale

Acier d’Armature Vimada Inc.

L’entreprise Acier D’Armature Vimada Inc a vu le jour le 13 août 2001 et se spécialise  dans la fourniture et l’installation de l’acier d’armature et du treillis métallique.

 Son histoire a débuté d’une certaine façon, dans les années 70 avec Acier d’Armature Rô Inc, une entreprise qui a joué un rôle très important au Québec, où les valeurs exceptionnelles du fondateur, Vito D’Alessio, sont devenues la marque de commerce. Un homme intègre, courageux qui avait surtout une foi inébranlable en son équipe. C’est cet homme dévoué aux autres, respectueux et n’ayant qu’une parole qui a su se construire une clientèle fidèle au fil des années. Il a su montrer sa passion à son fils Marco, qui a appris tous les rouages de l’acier d’armature.

 Jumelant des études en ingénierie avec un apprentissage au quotidien dans le cadre du travail, Monsieur D’Alessio, cette fois le fils a pris la relève et a reconstruit l’entreprise, avec le soutien d’un associé qui avait collaboré sur plusieurs projets avec Monsieur Vito D’Alessio. Acier d’Armature Vimada Inc a su garder l’esprit d’équipe, l’empathie, l’authenticité ainsi que le côté profondément humain de la famille D’Alessio. 

L’entreprise Acier d’Armature Vimada Inc poursuit les mêmes objectifs que son précurseur et c’est ainsi qu’elle peut offrir une qualité de production exceptionnelle.

www.acierdarmaturevimada.com

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Tout ce que nous devons savoir sur la communication en gestion de crise

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La crise avait débuté plusieurs mois auparavant et l’entreprise est devenue instable. Il y a eu quelques signaux que les gestionnaires avaient refusé de prendre au sérieux. Quand la crise a éclaté, les gestionnaires se sont isolés au lieu de chercher du soutien. Ils ont attendu que la tempête s’estompe en espérant qu’elle fasse le moins de dommage possible. Manque de chance, les dommages ont eu des effets pernicieux.

Peut-on prévoir une crise ?

Selon Libaert (2005), une crise est « la phase ultime de dysfonctionnements mettant en péril la réputation et la stabilité d’une entreprise »

Habituellement, une crise a un caractère inattendu. Il y a urgence d’agir et des interventions rapides s’imposent. Nous devons, en premier lieu, créer une cellule de crise. Il faut tout faire avec une précision quasi chirurgicale, car la communication mal effectuée peut mener l’entreprise à sa perte.

D’un autre côté, certaines crises sont à prévoir, entre autres, lorsqu’il y a une désorganisation à l’interne, par exemple, un changement majeur au sein des équipes de travail, un nouveau gestionnaire, un licenciement collectif, un environnement malsain, qui, nous nous en doutons provoquerons une crise. Ainsi, il faut prendre des mesures pour réduire l’impact. Il est possible de prévoir et adopter un mode actif au lieu du mode passif, comme l’exemple cité en introduction.

Les signaux d’alarme

Nous avons vu plusieurs entreprises qui n’ont pas écouté les doléances des employés, banalisant aussi la communication interne. Ils se sont préoccupés seulement de la production. Ils ont fait fi des recommandations ou ont agi trop lentement pour intervenir dans un conflit à l’interne espérant que tout va se régler sans intervention. Certaines entreprises vont rompre la communication en espérant que le problème ne persistera pas s’ils n’en parlent pas. Il en résulte souvent des signaux alarmants comme un taux élevé d’insatisfaction chez les employés, une augmentation des rumeurs, de l’absentéisme, du présentéisme et des comportements d’insubordination. Ces signaux d’alarme devraient faire réagir. Les échéances non respectées sont un autre indicateur d’un problème important qui peut déboucher sur une crise.

Bref, souvent, l’entreprise se laisse surprendre par la crise et n’a jamais eu de plans d’intervention. La production, on s’en doute, sera affectée. En effet, plus nous pouvons prévoir tous les scénarios possibles, plus on devient proactif lorsqu’une véritable crise survient.

Prévention et gestion de crise

Les dirigeants devraient être en mesure de reconnaître la phase préliminaire d’une crise afin d’en faire une bonne gestion le moment venu. Pour ce faire, ils doivent mettre en œuvre un système qui permettra de détecter des situations problématiques qui déboucheront éventuellement sur une crise potentielle. Le système requiert principalement de faire une prévision générale, une identification des situations problématiques, une analyse de ces mêmes situations problématiques, ainsi qu’un plan d’action avec des procédures adéquates pour prévenir chaque crise.  Le sondage sur la satisfaction des employés demeure un outil important et informe rapidement sur la situation à l’interne.

Il est primordial de savoir rapidement identifier la source du problème pour pouvoir établir l’ordre des priorités et procéder à un « damage control » efficace. Par exemple, si une organisation est la cible directe de propos haineux sur les réseaux sociaux, il est préférable de gérer immédiatement la crise en agissant sur l’image de l’entreprise. Pour ce faire, l’organisation peut, par exemple, offrir un meilleur service à la clientèle, décrire les valeurs de l’entreprise lors du recrutement, nommer un expert en relations publiques, utiliser un marketing qui fidélisera les clients davantage, mais surtout rechercher les collaborateurs internes efficaces lors d’une stratégie communicationnelle. C’est en utilisant une des techniques de la communication globale qu’on parviendra à dévier l’attention des gens du problème en question (propos haineux sur les réseaux sociaux) en leur offrant des alternatives.

Une cellule de crise permet de prévoir, coordonner et mobiliser tout en adoptant une politique d’information interne efficace. Au niveau de la communication externe, la rédaction de documents, le choix du porte-parole seront des moyens essentiels et bien entendu, la recherche d’alliés externes. La sortie de crise doit être faite dans les règles de l’art pour avoir un impact positif sur l’organisation. Pour ce faire, il est important de regagner la confiance du personnel, des clients et des médias.

La sortie de crise

Bref, nous avons pu voir qu’il y a des moyens où nous pouvons réduire l’impact d’une crise. Il existe des techniques efficaces pour désamorcer les sources de tension, en tout ou en partie, qui pourraient nuire potentiellement à l’organisation à long terme. Il est important de cibler les priorités et l’objectif. Il est essentiel de livrer le bon message et de revoir les priorités.

Une gestion de crise efficace, donc une communication stratégique globale, peut mener à un résultat très positif. Cela signifie de réduire les coûts d’embauche, diminuer le taux d’absentéisme, améliorer la réputation de l’organisation, faciliter les changements à l’interne et améliorer le climat de l’entreprise.

 

 

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La notion de compétence

La notion de compétence est galvaudée. Nous l’employons trop souvent, dans les  curriculum vitae par compétences ou encore dans les compétences recherchées dans le monde du travail car  il  n’y a pas une compétence qui serait purement reçue ou transmise. Toute acquisition de compétence implique une volonté de transformer son propre être, son rapport au monde, qui est de l’ordre du projet et non pas simplement de l’apprentissage. Toute recherche sur la compétence doit prendre en compte cette dimension projective.

Il n’y a pas de compétence qui serait purement pratique, comportementale. Il est vrai qu’en elle-même, la notion a tendance à ne considérer que ces aspects pratiques.

Comme décrit dans le document  de Dolz intituée « La notion de compétence : nécessité ou vogue éducative » le terme de compétence est source de nombreuses  confusions. Souvent, il y a un malentendu quand nous parlons de compétences. On peut penser que cette personne est compétente puisqu’elle a tel ou tel poste, alors que d’autres vont analyser ses aptitudes et dire que cette personne est incompétente. Qui n’a pas entendu ses mots dans le monde du travail? Il y a ainsi une subjectivité dans les propos. Prenons le travail de réceptionniste. Je pense que pour certains le terme « compétent » va avec la finalité alors qu’en réalité  la compétence sous-entend aussi d’autres ressources comme la communication efficace, une facilité  pour rédiger les documents, et ce, sans fautes, répondre à tous les appels et donner les informations précises,  pourtant, il peut lui manquer, ce que je crois d’une haute importance, la capacité d’entrer en communication avec la clientèle. Pour les uns, cette réceptionniste  apparaît compétente, pour d’autres, il lui manque une aptitude essentielle. La compétence s’inscrit dans la mobilisation des ressources et non dans les ressources.

Je me suis intéressée aux compétences transversales, il m’apparaît  important de mentionner que la capacité de s’adapter,  à apprendre, la créativité ou encore le pouvoir de résoudre des problèmes  font partie des exigences de la compétence.  J’ai eu  à diriger des gens qui étaient entre deux carrières, donc sans emploi,  qui devaient faire un choix et par conséquent je devais les aider en misant sur les compétences transversales.  Ils ont été nombreux à trouver satisfaction. Cependant, il y a lieu de s’interroger sur  leur façon  d’être en entrevue qui pouvait être déterminante. Est-ce seulement les compétences transversales ou encore une attitude de confiance en soi? Dans ce cadre précis, est-ce qu’il y a des compétences  transversales qui sont plus efficaces parce que plus apparentes, couplés, bien entendu avec un savoir technique?

Francine Léveillé, M.Éd, psychosociologue

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Un employé difficile? Vraiment?

J’entends souvent parler des employés difficiles de la part des employeurs. Ils se sentent dépourvus devant cette situation et bien souvent, un avis ou deux ou trois ne vont pas régler la situation…c’est bien le contraire! Les gestionnaires savent très bien que l’employé va dénoncer ou déposer une plainte dès qu’il y a une évaluation négative.

L’employeur va marcher sur des œufs, va éviter d’agir, sachant très bien que même si  la plainte est non fondée, il y a des répercussions négatives. L’évitement est alors la seule solution possible aux yeux de l’employeur et la situation perdure jusqu’au moment où le gestionnaire exaspéré, un jour, va congédier l’employé sans avis et sans délai, ce qui évidemment, provoquera des conflits de longue durée. Les plaintes  de l’employé dans ce contexte, risquent d’être fondées.

Mais, il y a des solutions et dans le contexte il faut trouver la solution idéale. En fait, ce n’est pas nécessairement l’employé mais la situation qui est difficile! Il existe une panoplie d’outils pour aider un gestionnaire aux prises avec une situation difficile.

Francine Léveillé, Psychosociologue

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Déprime au travail: Question à Rokia Goudrar, directrice des Ressources humaines à Lydec

La Vie éco : Comment gérez-vous la question de la santé mentale au travail au sein de votre entreprise ?

Employeur de référence du Grand Casablanca, Lydec place la santé et la sécurité au travail au cœur de ses priorités. L’entreprise est, d’ailleurs, certifiée ISO 9001 version 2008 et OHSAS 18001 version 2007, pour son système de management intégré Qualité et Santé & Sécurité au Travail (QSST).

En matière de santé, Lydec accorde la même importance à la santé physique de ses collaborateurs qu’à leur santé mentale. En effet, l’Organisation mondiale de la santé définit la santé comme un «bien-être physique, mental et social». C’est ainsi que la détermination de l’aptitude au travail, aussi bien lors des visites d’embauche que lors des visites périodiques annuelles ou autres, tient compte des capacités physiques et mentales dont dispose le collaborateur pour accomplir ses tâches et ses missions.
En matière d’accident du travail, nous considérons de la même manière le traumatisme psychique et le traumatisme physique subis lors de l’exercice de l’activité. Il est ainsi possible de déclarer comme accident du travail le cas d’un collaborateur sans lésions corporelles, sur la base d’un préjudice psychique dû à une agression verbale ou un comportement incorrect vis-à-vis d’un de ses collègues.

Tenez-vous fréquemment des statistiques concernant le sujet ?

Nous tenons des statistiques sur l’ensemble des aspects liés à la santé des collaborateurs, à savoir les accidents du travail, les maladies professionnelles et toutes les pathologies générales. Parmi ces pathologies figure tout ce qui concerne les troubles psychiques ou psychosomatiques. Pour cet aspect, les statistiques portent sur les arrêts maladies, les avis d’inaptitudes et les demandes de reclassement et d’aménagement de poste faites par le médecin du travail. Des postes adaptés sont ainsi proposés à certaines personnes suivies pour des maladies chroniques mentales.

Quels sont les problèmes les plus récurrents ?

Généralement, les problèmes sont d’origine externe. Ils sont liés, par exemple, aux conditions de transport, de garde des enfants et de la vie familiale en général. D’autres problèmes sont dus à des altercations que les collaborateurs ont lors de l’exercice de leur fonction. Dans ce cadre, nous avons mené une étude sur la «pénibilité au travail» des côtés physique et mental, selon le modèle Karazek, célèbre psychologue américain spécialiste du stress. Les résultats de l’étude n’ont pas montré de contraintes psychiques particulièrement néfastes pour la santé mentale des collaborateurs interrogés.

Disposez-vous d’une cellule psychologique ?

Notre entreprise dispose d’une organisation, comprenant le Centre de santé au travail, la Direction des ressources humaines et les GRH des entités concernées, qui reste à la disposition des collaborateurs en cas de problème quelconque. Un premier entretien est mené par le médecin du travail pour apporter conseil et orientation au collaborateur. Le médecin du travail peut faire appel à des spécialistes conventionnés pour avis complémentaire, traitement et éventuel arrêt de travail si nécessaire. La médecine du travail intervient, ensuite, pour les adaptations de postes, en proposant soit des aménagements des activités ou des horaires du travail, soit des mobilités vers d’autres fonctions.

Source: La Vie Éco

http://www.lavieeco.com/news/la-vie-eco-carrieres/deprime-au-travail-questions-a-rokia-goudrar-directrice-des-ressources-humaines-a-lydec-33443.html

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Santé au travail: et si vous preniez des pauses?

Prendre le temps de ralentir. C’est désormais une nécessité, à l’heure où nombre d’employés sont tellement stressés qu’ils finissent par être victimes de dépression légère, voire de burnout. En Suisse comme ailleurs, le temps consacré au travail grimpe de façon constante. Au Québec par exemple, il a augmenté de 4 heures hebdomadaires depuis 1998, selon Radio Canada. Chez nous, la problématique atteint des extrêmes dans le milieu hospitalier: les conditions de travail légales ne sont pas respectées pour 70% des médecins assistants suisses. «Un quart des médecins-assistants en Suisse travaille plus de 60 heures par semaine, dénonce leur association professionnelle. Leur santé et celle des patients seraient en jeu», écrit l’ATS.

Forcément, plus le temps passé au travail augmente, plus le temps libre diminue. Or un équilibre entre vie professionnelle et vie privée est indispensable pour garder une bonne santé mentale. «Les burnouts et les problèmes de santé mentale sont intrinsèquement associés à l’organisation du travail et aux méthodes de gestion qui vont pousser les gens à des comportements qui ne sont pas nécessairement bons pour la santé, comme sauter les pauses», explique Angelo Soares, professeur au département d’organisation et ressources humaines à l’Université du Québec. Certes, vous n’accomplissez aucune tâche pendant la pause, mais le fait de s’arrêter ne serait-ce que 5 minutes de temps en temps permettra d’en gagner beaucoup plus sur une journée de travail. Sur le long-terme, les collaborateurs qui enchaînent les heures derrière l’écran y compris à midi, quand ils avalent un sandwich sans décoller de leur chaise, mettent leur santé mentale en danger.

En Suisse, selon l’Office Fédéral de la Statistique (OFS), 17% de la population active se dit toujours ou souvent stressée au travail. Dans un communiqué publié en février dernier, l’OFS indique aussi que 18% des actifs ont le sentiment d’être vidés émotionnellement, traduisant ainsi un risque d’épuisement professionnel (burnout). Les personnes très stressées au travail ou risquant d’avoir un burnout ont une probabilité cinq ou six fois plus élevée d’avoir une dépression que les actifs occupés qui ne sont pas soumis à de telles tensions, rappelle l’OFS.

Vous l’aurez compris: le stress au travail a un impact direct sur votre santé mentale. Et si les employés le gèrent mal, ils seront les premiers à en payer les frais. A eux de mettre les limites, avant qu’il ne soit trop tard, car vouloir trop en faire ne profite pas non plus à l’entreprise (la baisse de productivité et l’incapacité de travail guettent).

Source: JobticMag

http://jobtic.ch/fr/magazine/article/1438

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L’intimidation : des cours d’école au milieu de travail – Les employeurs doivent être prêts à lutter de manière proactive contre ce phénomène

OTTAWA, le 24 févr. 2015 /CNW/ – Les cas récents très médiatisés d’intimidation en milieu de travail jettent un éclairage sur ce comportement angoissant dans les entreprises canadiennes. À la veille de la Journée chemise rose contre l’intimidation, un nouveau rapport élémentaire du Conference Board du Canada sur la question appelle les employeurs à adopter des stratégies proactives pour repérer et combattre une intimidation en milieu de travail qui est en augmentation et qui coûte cher.

« L’intimidation n’est pas seulement un problème dans les écoles. Nous en voyons plus de cas en milieu de travail et les employeurs doivent reconnaître que ce phénomène existe et qu’il coûte cher si on ferme les yeux ou si on ne fait pas le nécessaire », explique  Ruth Wright, directrice, Leadership et ressources humaines, Conference Board duCanada. « L’intimidation en milieu de travail a des répercussions sur l’organisation toute entière. Elle est le reflet d’une culture négative et nuit à la performance comme à la réputation. »

Fait saillants

  • L’intimidation en milieu de travail a toujours existé sans qu’on en parle, mais aujourd’hui, les employés sont peut-être plus enclins à rompre leur silence.
  • Les coûts connexes sur le plan individuel et organisationnel sont divers et comprennent les frais juridiques, l’absentéisme, la baisse de productivité, une perte de satisfaction au travail et une mobilisation moindre, le stress et les problèmes psychologiques, le roulement des employés et une augmentation des congés d’invalidité.
  • Les employeurs doivent adopter des stratégies proactives pour lutter contre les comportements intimidants.

Le rapport, intitulé ABC de l’intimidation en milieu de travail : définition et solutions, examine le problème, ses causes et les coûts qu’il entraîne sur le plan organisationnel et individuel. Il laisse entendre que les employeurs, qui pourraient être tenus juridiquement responsables, doivent davantage prendre les choses en mains et lutter contre ces comportements préjudiciables.

Il n’existe pas d’études à grande échelle des cas d’intimidation en milieu de travail au Canada, mais les constatations concernant des groupes de travail particuliers dans ce pays correspondent à la gamme des taux d’intimidation en milieu de travail observés dans d’autres pays. Le type d’intimidation le plus fréquent est l’intimidation descendante où un supérieur rudoie un employé. Il existe aussi, toutefois, une intimidation latérale (entre pairs) et ascendante (l’employé rudoyant le supérieur).

La cyberintimidation au moyen du courriel figure parmi les principaux moyens d’intimidation en milieu de travail. Le courriel permet à tous les membres d’une organisation de formuler des revendications mutuelles et de faire fi de l’autorité hiérarchique et de la hiérarchie tout court. Il permet aussi parfois aux intimidateurs d’avoir l’impression d’agir dans l’anonymat.

Ce que la note d’information qualifie d’épidémie silencieuse comporte un coût qui comprend ce qui suit :

  • frais juridiques;
  • absentéisme;
  • baisse de la productivité et de la qualité du travail;
  • perte de satisfaction au travail et mobilisation moindre;
  • stress;
  • maladies et problèmes psychologiques.

Dans le pire des cas, l’intimidation en milieu de travail peut entraîner un roulement plus important des employés, des congés d’invalidité et l’apparition chez les employés d’un trouble de stress post-traumatique.

S’il n’existe pas de solution miracle à tous les problèmes qui peuvent survenir, les organisations peuvent adopter pour lutter contre l’intimidation en milieu de travail des stratégies proactives prévoyant une information, des politiques et procédures, des enquêtes, un encadrement et, dans les cas plus graves, l’application de la loi, au besoin.

Source: CNW Telbec

http://www.newswire.ca/fr/story/1492033/l-intimidation-des-cours-d-ecole-au-milieu-de-travail-les-employeurs-doivent-etre-prets-a-lutter-de-maniere-proactive-contre-ce-phenomene

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5 raisons pour expliquer le manque de motivation au travail

1. Tâches simples et répétitives

Il arrive souvent que l’employé connaisse un manque de motivation car ses tâches sont trop simples ou répétitives et ne procurent pas de sentiment d’accomplissement ou de défis à réaliser. Il désire en faire plus mais il est contraint de faire le minimum et cela peut jouer pour beaucoup sur son estime de soi.

2. Poste ne convenant pas aux habiletés de l’employé

Parfois, le poste que l’employé occupe ne convient tout simplement pas à ses habiletés ou ses talents. Il arrive alors que l’employé ne puisse pas donner son 100% dans les tâches à réaliser puisqu’il ne s’agit pas tout à fait de ses spécialités. Il va donc faire moins d’efforts pour réaliser son travail.

3. Climat de travail difficile

Le manque de motivation peut aussi naître d’un climat de travail difficile dans le milieu. Si l’employé est plus préoccupé par les tensions existantes avec ses collègues, il y aura alors de fortes chances que son désir de travailler en écope. Il accumulera du stress et ne sera plus apte à performer adéquatement.

4. Manque d’avantages sociaux ou salaire inintéressant

Qu’on le veuille ou non, le salaire et les avantages sociaux jouent pour beaucoup dans la balance lorsqu’il s’agit de la motivation générale de l’employé. En effet, celui-ci sera moins porté à vouloir contribuer à son maximum si il sait que les gains ne sont pas assez intéressants pour poursuivre sur le long terme.

5. Situations externes

Il est possible que le travail ne soit tout simplement pas la cause du manque de motivation. Dans ce cas-ci, l’employé vit probablement des choses difficiles dans les autres sphères de sa vie, ce qui fait en sorte qu’il n’est pas capable de performer une fois à son poste.

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5 reasons to explain the lack of motivation at work

1. Simple and repetitive tasks

Sometimes, the employee can lack motivation because the tasks are too simple and repetitive, which will not provide him any self-fulfillment or challenges. He wants to do more but he can only do the basic tasks and that can play a lot on his self-esteem.

2. Job not answering the employee’s skills

It can happen that the job simply doesn’t answer the employee’s skills or talents. Therefore, the employee can’t give his 100% in what he does because it’s not really his speciality. He will slowly put less efforts in his work as it’s not really fitting of what he could possibly do.

3. Difficult work environment

The lack of motivation can also emerge from a difficult work environment in the company. If the employee is more concerned by the existing tensions with his colleagues, there is a strong chance that his desire to work will drop. He will accumulate some stress and he will not be able to perform properly anymore.

4. Lack of benefits or uninteresting salary

The salary and the benefits coming from the job plays a big role in the balance when it comes to the employee’s overall motivation. Indeed, the employee will put a lot less efforts in his job if he believes the gains aren’t worth it in the long-term.

5. External situations

It is also possible that the job is not the cause of the lack of motivation. In this case, the employee is probably going through some rough times in other aspects of his life, which will definitely have an impact on his work and will reduce his chances to perform well.

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Un travailleur canadien sur trois a ou a eu un problème de santé mentale comme la dépression ou un trouble d’anxiété

L’enquête de Morneau Shepell montre également que 25 pour cent des employés affirment avoir été malades au cours des six derniers mois en raison du stress lié au travail

TORONTO, le 27 janv. 2015 /CNW/ –  Un employé canadien sur trois (soit 33 pour cent) dit avoir ou avoir eu un problème de santé mentale comme la dépression ou un trouble d’anxiété. De plus, 27 pour cent affirment éprouver des symptômes importants de stress. C’est ce que révèle une nouvelle étude annoncée aujourd’hui par Morneau Shepell.

Selon la nouvelle enquête nationale réalisée auprès d’employés, employeurs et médecins de partout au Canada, plus de la moitié des employés (soit 58 pour cent) ont rapporté avoir subi des effets négatifs du stress au travail, alors que près de la moitié (soit 45 pour cent) ont révélé avoir songé à quitter leur emploi en raison du stress lié au travail et de ses répercussions. Par ailleurs, presque un tiers des employés (soit 31 pour cent) ont pris des jours de congé en raison du stress lié au travail, et un quart (soit 25 pour cent) ont affirmé avoir été malades au cours des six derniers mois pour les mêmes raisons.

Selon Alan Torrie, président et chef de la direction de Morneau Shepell, « Les employeurs commencent à comprendre que la maladie mentale n’est pas un enjeu qui ne préoccupe que quelques personnes, mais qu’il concerne l’entreprise dans son ensemble. Ces dernières années, de nombreuses entreprises ont fait d’énormes progrès, mais il reste beaucoup de travail à faire pour que tous les milieux de travail soient psychologiquement sains et pour donner aux gens le courage de chercher l’aide dont ils ont besoin. »

Un milieu de travail psychologiquement sain est un milieu de travail productif

Selon l’enquête, une écrasante majorité des employés croient qu’un milieu de travail psychologiquement sain est un milieu de travail productif. En effet, 90 pour cent d’entre eux affirment que la gestion de la santé mentale est importante pour la productivité. En outre, une grande majorité (soit 83 pour cent) ne voit pas nécessairement le stress comme quelque chose de globalement négatif et précise que le stress lié au travail peut être positif ou négatif selon la façon dont l’employeur soutient les employés et répond à leurs besoins. Néanmoins, malgré la sensibilisation croissante quant à l’importance de la santé mentale en milieu de travail, seuls 56 pour cent des employés croient que l’entreprise pour laquelle ils travaillent favorise le bien-être mental.

Selon Paula Allen, vice-présidente, Recherche et Solutions intégratives, « L’enquête a révélé que la perception des employeurs diffère de celle des employés en ce qui a trait à la gestion de la santé mentale en milieu de travail. En général, la perception des employeurs sur la façon dont ils gèrent la santé psychologique en milieu de travail est meilleure que celle de leurs employés. Notre enquête montre également que les employés reconnaissent qu’un milieu de travail psychologiquement sain a une grande valeur commerciale. Le soutien assuré par l’employeur est critique quant à la façon dont les employés perçoivent le stress et ses répercussions sur eux; il a aussi une influence sur la productivité et, au final, sur la réussite de l’organisation. »

La stigmatisation demeure un obstacle au progrès

Bien que le soutien des entreprises soit de plus en plus important, cette étude montre que la stigmatisation représente toujours un défi. Une forte majorité des employés (soit 71 pour cent) se sont dits préoccupés par la stigmatisation entourant la maladie mentale. Pour 65 pour cent des employés, l’autostigmatisation représente un problème, tandis que plus de la moitié (soit 53 pour cent) se sont dits préoccupés d’être stigmatisés par leurs médecins.

Fait intéressant, l’enquête montre que, dans beaucoup de cas, les employés sont plus durs à l’égard des personnes atteintes d’une maladie mentale que leurs employeurs et que ces personnes font encore l’objet d’attitudes très négatives. En effet, un employé sur cinq (soit 19 pour cent) croit qu’une personne atteinte de maladie mentale exerce un plein contrôle sur sa maladie (alors que chez les employeurs, cette proportion s’élève à 12 pour cent).

Source: CNW Telbec

http://www.newswire.ca/fr/story/1477783/un-travailleur-canadien-sur-trois-a-ou-a-eu-un-probleme-de-sante-mentale-comme-la-depression-ou-un-trouble-d-anxiete

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Comment reconnaître la détresse psychologique au travail?

Il est bien connu qu’une entreprise qui fonctionne bien a d’abord et avant tout des employés ayant une bonne santé mentale. Pour atteindre cet idéal, il faut toujours s’assurer de faire de la prévention auprès des employés et de régler les problèmes dès qu’ils font leur apparition dans le milieu. Cependant, il est évidemment très difficile de toujours cerner et éliminer les sources de problème avant qu’ils ne causent de gros dégâts dans l’organisation. Cela en résulte donc bien souvent par le phénomène de détresse psychologique que certains employés peuvent développer au fil des années. La détresse psychologique est le résultat d’une trop trop grande source de stress, de fatigue, de pression ou tout autre élément perturbateur. Cela peut éventuellement déboucher sur la dépression si pas traité.

Un employé en détresse psychologique montrera inévitablement des signaux observables dans son milieu de travail. Les premiers symptômes repérables sont souvent une augmentation de l’absentéisme ainsi qu’une diminution dans la productivité. En effet, l’employé ne sera plus aussi motivé à performer et cherchera à se distancier un peu de son travail pour récupérer. Sinon, il est possible de constater la détresse psychologique quand le climat de travail devient plus tendu, lorsque l’employé n’obtient pas un bon rendement, lorsqu’il n’arrive plus à travailler en équipe, etc. Si vous reconnaissez ces symptômes chez plusieurs employés, il serait alors essentiel d’y remédier dans les plus brefs délais.

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How to recognize psychological distress at work?

It is well-known that a healthy company starts with employees that have a good mental health. To reach this ideal, it is important to do prevention and to solve the problems as soon as they appear in the workplace. However, it is difficult to always spot and eliminate the many sources of problems before they do damage to the organization. This often results with psychological distress that some employees can develop over the years. Psychological distress is the result of too much stress, weariness, pressure or any other disruptive element. This can eventually lead to depression if not treated.

An employee in psychological distress will show some observable signs at his workplace. The first symptoms are mostly an increase in absenteism and a decrease in productivity. The employee will not feel as motivated to perform as usual and he will seek some distance from his work to recover. It is also possible to notice psychological distress when the work environment is more tense, when the employee doesn’t reach a good efficiency, when the employee can’t work in a team anymore, etc. If you recognize those symptoms among several employees, it would be essential to find solutions as soon as possible.

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